Как определить стратегию развития бизнеса и воплотить её в жизнь
Многое будет зависеть от серьёзности намерений.
Выбор дальнейшего пути — это почти всегда сложное решение для руководителей компании. Может быть не совсем понятно, куда двигаться дальше и как именно.
Норман Вольф, основатель и CEO консалтинговой фирмы, предлагает взглянуть на проблему чуть иначе: представить, что компания — это живой организм. А значит, важны её миссия и ценности, энергия и способности сотрудников. И хотя такой подход кажется неожиданным, многие бизнесмены его хвалят, например генеральный директор фирмы Patagonia.
Подразумевает ли стратегическое развитие вашей компании поступательное совершенствование текущих бизнес‑процессов — или вы делаете ставку на инновационный подход к обслуживанию клиентов? Эти два пути значительно различаются, в том числе по способу исполнения.
Лучше всего можно понять разницу, представив компанию в виде простого производственного конвейера. Конвейер разработан специально для производства конкретного продукта, причём максимально эффективным способом. Когда появляется потребность в производстве другого продукта, конвейер останавливают и перенастраивают в соответствии с новыми требованиями.
Ваша компания, как конвейер, настроена на производство товаров и услуг для клиентов. Каждый аспект деятельности компании — от технической разработки до финансов, от операционной деятельности до продаж — менялся со временем, пока не стал оптимальным для производства этих конкретных товаров и услуг.
Были сформулированы определённые нормы и правила, показатели и корпоративная культура, которые способствовали успеху. Достижение операционных целей компании аналогично достижению производственных целей в метафоре с конвейером.
Если реализация планов развития не подразумевает значительного изменения в привычном образе деятельности, значит, компании требуется лишь поступательное улучшение действующей «производственной линии».
Можно добавить новый инструмент, например систему управления предприятием, или улучшить процесс обучения сотрудников в разных отделах, но основы операционной деятельности компании останутся без изменений. Стратегическое планирование в этом сценарии будет носить характер поступательного улучшения действующих бизнес‑процессов.
Рассмотрим другой тип стратегии — инновационное развитие. Примерами инновационной стратегии развития могут быть повышение цепочки ценности, охват других сегментов потребителей, предложение набора товаров и услуг с более высокой добавленной стоимостью, переход из сферы производства товаров в область предоставления услуг (или наоборот).
Эти изменения в стратегическом направлении потребуют сдвига в том, как компания будет вести бизнес в дальнейшем. Например, если она переходит от продаж технического продукта специалистам к продажам технических решений руководителям компаний, скорее всего, у неё увеличится продолжительность цикла продаж, потребуются новые подходы к определению «дорожной карты» продукта, новые методы выхода на рынок.
Возможно, изменится даже модель получения прибыли. По сути, потребуется изменение всех норм, правил, структур и бизнес‑моделей, которые она применяла до этого.
В контексте нашей метафоры возникнет необходимость перенастроить «производственную линию» компании. Однако, в отличие от производственного процесса, у компании нет возможности закрыться на «техническое обслуживание». Исполнение инновационной стратегии развития подразумевает перенастройку всех бизнес‑процессов, в то время как компания продолжает работать.
Как видно на диаграмме, даже кривая стратегии поступательного движения имеет наклон, а это означает, что и для неё требуется управление изменениями. Для повышения производительности со временем в любом случае необходимы изменения в операционной деятельности. Хотя очевидно, что процесс управления изменениями будет гораздо более серьёзным при реализации инновационной стратегии развития по сравнению со стратегией поступательного развития.
Для многих компаний стратегическое планирование по сути своей имеет характер поступательного развития и весьма напоминает операционное планирование. Преимущественно эти планы касаются повышения эффективности деятельности и расширения действующей бизнес‑модели. При реализации стратегии инновационного развития попытка управлять стратегическим исполнением аналогичным образом не даст положительных результатов.
Инновационная стратегия зависит от степени изменений, которые должны быть внесены в базовую бизнес‑модель.
В эту модель входят нормы и правила, показатели и процессы, способствующие созданию компанией результатов.
Поскольку стратегия инновационного развития стимулирует изменение основ ведения бизнеса для конкретной компании, она требует другого фокуса. Стратегия инновационного развития должна принимать во внимание силы, действующие главным образом под поверхностью на уровне бессознательного, установившие существующие границы, комфортные для всех. В то время как стратегия поступательного развития касается в основном сил, находящихся в поле действий, стратегия инновационного развития требует пересмотра границ поля контекста и нового определения поля взаимоотношений.
Именно при инновационных сдвигах в стратегии поле контекста и поле взаимоотношений оказывают наибольшее влияние. Упустить это из виду — значит сработать против компании. Однако если применить специальную стратегию для их изменения, это может поднять компанию на волну успеха.
Для управления исполнением стратегии инновационного развития требуется определить конкретные инициативы с задачами и целевыми показателями. Это обеспечивает возможность отслеживать аспекты, которые до этого момента считались «мягкой» стороной бизнеса.
Теперь «мягкие» аспекты можно измерить. Очень часто крошечные изменения в энергетических моделях поля взаимоотношений и поля контекста, которые определяют смысл и цель существования компании, ведут к значительным изменениям в результатах.
Процесс развития бизнеса, напротив, сосредоточен на выстраивании возможностей, которые приведут к продажам в будущем. Например, одна компания из числа моих клиентов, работающая в области образования, стремилась выйти на международный рынок и поставила перед собой цель: оборот её филиалов в других странах должен быть равен обороту компании внутри страны.
У компании не было опыта работы на глобальном рынке и опыта выстраивания международных каналов. Первым стратегическим решением стало привлечение директора по развитию бизнеса с международным опытом работы. Для директора по развитию был определён срок в три года, за которые он должен был выстроить необходимые взаимоотношения, развить нужные каналы и создать возможности. Каждый из элементов этого плана развития логично вытекал из предыдущего.
В этом плане были определены три временных горизонта: Н1 — текущая деятельность для реализации в этом году; Н2 — переходный этап, который наступит через два‑три года; Н3 — точка в будущем, в которой компания достигнет желаемого результата, что может произойти через три, пять или более лет.
Для достижения целей на этапе Н3 (объём выручки на международном рынке равен объёму выручки на внутреннем) необходимо установить промежуточные цели для этапа Н2 (развить каналы и сформировать возможности), а также цели, которые заложат фундамент будущего успеха, на этапе Н1 (привлечь директора по развитию).
Для большинства людей сказанное кажется очевидным. К сожалению, не для всех. Слишком часто компании строят долгосрочные цели для этапа Н3, не думая о том, что нужно изменить уже сегодня, чтобы начать движение в их направлении. Они слишком уверены в справедливости выражения: «Поставь перед собой цель, а остальное сложится само собой». Конечно, так бывает у некоторых людей и некоторых компаний, но далеко не у всех. Есть люди, которые доходят до понимания этого сами, но есть и другие.
Причём это всё не из‑за разницы в уровне интеллекта — это из‑за разницы в зрелости.
Личности, находящиеся выше по условной шкале развития и зрелости, со всем справляются самостоятельно — это может казаться интуитивно понятным. Не так очевидно, что человек с развитым духовным интеллектом (SQ) и не слишком высокими функциональными навыками способен более успешно работать с широко определёнными целями и задачами, чем человек с хорошими функциональными навыками, но низким уровнем духовного интеллекта. То же самое верно и в отношении компаний.
Должная подготовка требует должного развития и упорядочивания трёх энергетических полей. Вспомните приведённый пример с образовательной компанией. До изменений в поле действий требуется изменить поле контекста. Поле контекста характеризуется самой низкой скоростью изменений, затем следует поле взаимоотношений. Быстрее всего изменения происходят в поле действий — при условии, что эти изменения поддерживаются двумя другими полями.
При разработке стратегических инициатив, направленных на то, чтобы подготовить компанию к будущему, для временных горизонтов 1, 2 и 3 необходимо определить соответствующие цели и задачи из поля действий, поля взаимоотношений и поля контекста и признать их взаимозависимость.
Спросите любого HR‑специалиста о стратегическом развитии сотрудников. Сколько раз вы сами присутствовали на встречах по стратегическому развитию, где в качестве одной из целей декларировалось «создание условий для развития персонала, так как люди — самый важный актив компании»? Однако при необходимости сократить расходы первыми под нож попадают бюджетные статьи на обучение сотрудников.
Кажется, большинство компаний заражены вирусом «срочности». Раз за разом при возникновении «срочных и неотложных» вопросов они предпочитают решать их за счёт того, что важно для подготовки компании к достижению будущих целей. И один из побочных эффектов этого вируса в том, что он воздействует на память, так что мы абсолютно не в состоянии понять, почему же нам не удаётся достичь поставленных целей.
На этапе «Решение» существует четыре важных шага:
определение стратегических инициатив;
упорядочивание этих инициатив;
выбор показателей и постановка целей;
распределение ресурсов.
Когда дело доходит до распределения ресурсов, важно, чтобы на реализацию стратегических инициатив, особенно на горизонтах планирования 2 и 3, был заложен чётко определённый бюджет. Концепция, которая получила своё развитие на основе сбалансированной системы показателей и которую мы внедрили в систему исполнения в реальном времени, заключается в выделении бюджета на стратегическое инвестирование (StratEx).
Можно провести аналогию между StratEx и CapEx (капитальными вложениями). Большинство компаний отдают себе отчёт в том, что им необходим отдельный бюджет на капитальные вложения. Обычно из него покрывают расходы на приобретение нового оборудования и поддержание действующих фондов.
Точно так же бюджет StratEx должен обеспечивать целевое распределение ресурсов на необходимые вложения для целей исполнения стратегических инициатив. Без этого компания может довольно быстро упустить из виду цели стратегического развития и вернуться к привычной практике роста через управление «кризисом дня». Топ‑менеджеры начнут считать встречи по стратегическому планированию приятным времяпровождением, не несущим практической пользы.
Человек мечтает о том, что хотел бы создать, а затем воплощает свою мечту в жизнь. Формулировка собственного видения будущего запускает в действие механизм реализации этой мечты. Любой предприниматель подтвердит: открывая собственное дело, он мечтал создать то, что остальные считали невозможным. Мечты и следование за мечтами наполняют мир красками. Это верно для вас, и это верно для вашей компании.
Процесс определения будущего — творческий процесс, в котором весьма важную роль играет умение обратиться к прошлому.
Понимая прошлое, можно лучше понять движущую силу и направление потока энергии, который движется в будущее.
Исходя из базовой предпосылки, что всё сущее есть энергия, можно сделать вывод, что текущая действительность — это энергия, преобразованная из энергии прошлого. Тренды — это движущая сила энергии; они указывают, в каком направлении будет осуществляться её движение. Чем больше движущая сила тренда, тем сильнее энергетический образец и тем больше энергии потребуется на его изменение.
Большинство людей признают, что иногда идея способна опередить своё время. Это можно объяснить следующим образом. На раннем этапе идею можно сравнить с семенем, посаженным в энергетическое поле действующих моделей поведения. Если семя несёт в себе «разумное, доброе, вечное», оно будет привлекать всё больше энергии.
По мере того как это происходит, оно начинает создавать новые образцы энергии, которые выражаются в новых моделях поведения со стороны людей, которых обычно называют новаторами. Если идея доказывает свою ценность, она привлекает всё больше энергии, и в определённый момент, переломный, будет казаться, что сформировался новый тренд.
Понимание трендов прошлого помогает определить, сколько энергии требуется для преобразования текущей действительности в то будущее, которое вы хотите создать. Будущее никогда не определяется прошлым. Прошлое диктует только объём энергии, который потребуется для создания более успешного будущего.
При выборе стратегического направления составьте для себя комбинацию из действующих и новых трендов и следуйте ей.
Соотношение в этой комбинации будет зависеть от вашей глубинной цели. Если по сути своей вы технический новатор, очевидно, что вы будете склонны к формированию новых трендов. Если вы быстро схватываете идеи, то предпочтёте ориентироваться на существующие тренды.
Со временем подобное выборочное восприятие реальности всё больше мешает увидеть, что происходит на самом деле. Это замедляет реакцию компании или даже хуже — препятствует формированию адекватной реакции на изменения окружающей среды. Благодаря регулярному отслеживанию убеждений и проверке их адекватности на этапе анализа компания сможет более эффективно реагировать на динамично меняющиеся условия внешнего мира. Как известно, не следует безоговорочно верить всему на слово.
Как в любом хорошем представлении, актёры должны понимать свои роли и художественный замысел режиссёра. Акцент в процессе сдвигается на организацию всей компании, на то, чтобы она действовала в едином направлении.
При этом само произведение лучше считать импровизацией, а не чётко прописанным сценарием.
Современный мир характеризуется высокой скоростью изменений, поэтому практически невозможно подготовить «труппу артистов» к тому, с чем им предстоит столкнуться, и запрограммировать их реакцию. Скорее, каждый участник должен понимать свою роль и обладать нужными навыками, чтобы воспринимать события окружающего мира, а его ответная реакция должна способствовать развитию действия в верном направлении.
Это основной принцип импровизации: в любой момент ни один актёр не знает, что скажет или сделает его партнёр по сцене. Они действуют сообразно тому, как развивается история. Если происходит какое‑то действие, актёр реагирует на него. Он принимает любое предлагаемое ему действие и добавляет к нему что‑то своё, так же поступает следующий, и благодаря этому представление развивается.
Выбор дальнейшего пути — это почти всегда сложное решение для руководителей компании. Может быть не совсем понятно, куда двигаться дальше и как именно.
Норман Вольф, основатель и CEO консалтинговой фирмы, предлагает взглянуть на проблему чуть иначе: представить, что компания — это живой организм. А значит, важны её миссия и ценности, энергия и способности сотрудников. И хотя такой подход кажется неожиданным, многие бизнесмены его хвалят, например генеральный директор фирмы Patagonia.
Подразумевает ли стратегическое развитие вашей компании поступательное совершенствование текущих бизнес‑процессов — или вы делаете ставку на инновационный подход к обслуживанию клиентов? Эти два пути значительно различаются, в том числе по способу исполнения.
Лучше всего можно понять разницу, представив компанию в виде простого производственного конвейера. Конвейер разработан специально для производства конкретного продукта, причём максимально эффективным способом. Когда появляется потребность в производстве другого продукта, конвейер останавливают и перенастраивают в соответствии с новыми требованиями.
Ваша компания, как конвейер, настроена на производство товаров и услуг для клиентов. Каждый аспект деятельности компании — от технической разработки до финансов, от операционной деятельности до продаж — менялся со временем, пока не стал оптимальным для производства этих конкретных товаров и услуг.
Были сформулированы определённые нормы и правила, показатели и корпоративная культура, которые способствовали успеху. Достижение операционных целей компании аналогично достижению производственных целей в метафоре с конвейером.
Если реализация планов развития не подразумевает значительного изменения в привычном образе деятельности, значит, компании требуется лишь поступательное улучшение действующей «производственной линии».
Можно добавить новый инструмент, например систему управления предприятием, или улучшить процесс обучения сотрудников в разных отделах, но основы операционной деятельности компании останутся без изменений. Стратегическое планирование в этом сценарии будет носить характер поступательного улучшения действующих бизнес‑процессов.
Рассмотрим другой тип стратегии — инновационное развитие. Примерами инновационной стратегии развития могут быть повышение цепочки ценности, охват других сегментов потребителей, предложение набора товаров и услуг с более высокой добавленной стоимостью, переход из сферы производства товаров в область предоставления услуг (или наоборот).
Эти изменения в стратегическом направлении потребуют сдвига в том, как компания будет вести бизнес в дальнейшем. Например, если она переходит от продаж технического продукта специалистам к продажам технических решений руководителям компаний, скорее всего, у неё увеличится продолжительность цикла продаж, потребуются новые подходы к определению «дорожной карты» продукта, новые методы выхода на рынок.
Возможно, изменится даже модель получения прибыли. По сути, потребуется изменение всех норм, правил, структур и бизнес‑моделей, которые она применяла до этого.
В контексте нашей метафоры возникнет необходимость перенастроить «производственную линию» компании. Однако, в отличие от производственного процесса, у компании нет возможности закрыться на «техническое обслуживание». Исполнение инновационной стратегии развития подразумевает перенастройку всех бизнес‑процессов, в то время как компания продолжает работать.
Кто отвечает за изменения
Стратегия направлена на совершенствование бизнес‑процессов и внедрение изменений. Независимо от того, носит ли стратегия развития инновационный или поступательный характер, как показано на рисунке, управление стратегией исполнения — это управление изменениями.Как видно на диаграмме, даже кривая стратегии поступательного движения имеет наклон, а это означает, что и для неё требуется управление изменениями. Для повышения производительности со временем в любом случае необходимы изменения в операционной деятельности. Хотя очевидно, что процесс управления изменениями будет гораздо более серьёзным при реализации инновационной стратегии развития по сравнению со стратегией поступательного развития.
Для многих компаний стратегическое планирование по сути своей имеет характер поступательного развития и весьма напоминает операционное планирование. Преимущественно эти планы касаются повышения эффективности деятельности и расширения действующей бизнес‑модели. При реализации стратегии инновационного развития попытка управлять стратегическим исполнением аналогичным образом не даст положительных результатов.
Инновационная стратегия зависит от степени изменений, которые должны быть внесены в базовую бизнес‑модель.
В эту модель входят нормы и правила, показатели и процессы, способствующие созданию компанией результатов.
Поскольку стратегия инновационного развития стимулирует изменение основ ведения бизнеса для конкретной компании, она требует другого фокуса. Стратегия инновационного развития должна принимать во внимание силы, действующие главным образом под поверхностью на уровне бессознательного, установившие существующие границы, комфортные для всех. В то время как стратегия поступательного развития касается в основном сил, находящихся в поле действий, стратегия инновационного развития требует пересмотра границ поля контекста и нового определения поля взаимоотношений.
Именно при инновационных сдвигах в стратегии поле контекста и поле взаимоотношений оказывают наибольшее влияние. Упустить это из виду — значит сработать против компании. Однако если применить специальную стратегию для их изменения, это может поднять компанию на волну успеха.
Для управления исполнением стратегии инновационного развития требуется определить конкретные инициативы с задачами и целевыми показателями. Это обеспечивает возможность отслеживать аспекты, которые до этого момента считались «мягкой» стороной бизнеса.
Теперь «мягкие» аспекты можно измерить. Очень часто крошечные изменения в энергетических моделях поля взаимоотношений и поля контекста, которые определяют смысл и цель существования компании, ведут к значительным изменениям в результатах.
Каков ваш горизонт
Стратегия представляет собой процесс эволюционного развития. Это означает, что для того, чтобы добиться успеха в будущем, нужно заложить фундамент конкретных действий уже в настоящем. В качестве простого примера можно привести разницу между развитием бизнеса и продажами. Как известно, продажи сосредоточены на конкретном временном периоде — дне, месяце, квартале, годе, а также на поиске возможностей и закрытии сделок.Процесс развития бизнеса, напротив, сосредоточен на выстраивании возможностей, которые приведут к продажам в будущем. Например, одна компания из числа моих клиентов, работающая в области образования, стремилась выйти на международный рынок и поставила перед собой цель: оборот её филиалов в других странах должен быть равен обороту компании внутри страны.
У компании не было опыта работы на глобальном рынке и опыта выстраивания международных каналов. Первым стратегическим решением стало привлечение директора по развитию бизнеса с международным опытом работы. Для директора по развитию был определён срок в три года, за которые он должен был выстроить необходимые взаимоотношения, развить нужные каналы и создать возможности. Каждый из элементов этого плана развития логично вытекал из предыдущего.
В этом плане были определены три временных горизонта: Н1 — текущая деятельность для реализации в этом году; Н2 — переходный этап, который наступит через два‑три года; Н3 — точка в будущем, в которой компания достигнет желаемого результата, что может произойти через три, пять или более лет.
Для достижения целей на этапе Н3 (объём выручки на международном рынке равен объёму выручки на внутреннем) необходимо установить промежуточные цели для этапа Н2 (развить каналы и сформировать возможности), а также цели, которые заложат фундамент будущего успеха, на этапе Н1 (привлечь директора по развитию).
Для большинства людей сказанное кажется очевидным. К сожалению, не для всех. Слишком часто компании строят долгосрочные цели для этапа Н3, не думая о том, что нужно изменить уже сегодня, чтобы начать движение в их направлении. Они слишком уверены в справедливости выражения: «Поставь перед собой цель, а остальное сложится само собой». Конечно, так бывает у некоторых людей и некоторых компаний, но далеко не у всех. Есть люди, которые доходят до понимания этого сами, но есть и другие.
Причём это всё не из‑за разницы в уровне интеллекта — это из‑за разницы в зрелости.
Личности, находящиеся выше по условной шкале развития и зрелости, со всем справляются самостоятельно — это может казаться интуитивно понятным. Не так очевидно, что человек с развитым духовным интеллектом (SQ) и не слишком высокими функциональными навыками способен более успешно работать с широко определёнными целями и задачами, чем человек с хорошими функциональными навыками, но низким уровнем духовного интеллекта. То же самое верно и в отношении компаний.
Должная подготовка требует должного развития и упорядочивания трёх энергетических полей. Вспомните приведённый пример с образовательной компанией. До изменений в поле действий требуется изменить поле контекста. Поле контекста характеризуется самой низкой скоростью изменений, затем следует поле взаимоотношений. Быстрее всего изменения происходят в поле действий — при условии, что эти изменения поддерживаются двумя другими полями.
При разработке стратегических инициатив, направленных на то, чтобы подготовить компанию к будущему, для временных горизонтов 1, 2 и 3 необходимо определить соответствующие цели и задачи из поля действий, поля взаимоотношений и поля контекста и признать их взаимозависимость.
Не бросайте слов на ветер
Сформулировать набор инициатив для подготовки компании к будущему — это одно. И совсем другое — твёрдая готовность следовать этим инициативам. Серьёзность намерений, как правило, подтверждается распределением ресурсов.Спросите любого HR‑специалиста о стратегическом развитии сотрудников. Сколько раз вы сами присутствовали на встречах по стратегическому развитию, где в качестве одной из целей декларировалось «создание условий для развития персонала, так как люди — самый важный актив компании»? Однако при необходимости сократить расходы первыми под нож попадают бюджетные статьи на обучение сотрудников.
Кажется, большинство компаний заражены вирусом «срочности». Раз за разом при возникновении «срочных и неотложных» вопросов они предпочитают решать их за счёт того, что важно для подготовки компании к достижению будущих целей. И один из побочных эффектов этого вируса в том, что он воздействует на память, так что мы абсолютно не в состоянии понять, почему же нам не удаётся достичь поставленных целей.
На этапе «Решение» существует четыре важных шага:
определение стратегических инициатив;
упорядочивание этих инициатив;
выбор показателей и постановка целей;
распределение ресурсов.
Когда дело доходит до распределения ресурсов, важно, чтобы на реализацию стратегических инициатив, особенно на горизонтах планирования 2 и 3, был заложен чётко определённый бюджет. Концепция, которая получила своё развитие на основе сбалансированной системы показателей и которую мы внедрили в систему исполнения в реальном времени, заключается в выделении бюджета на стратегическое инвестирование (StratEx).
Можно провести аналогию между StratEx и CapEx (капитальными вложениями). Большинство компаний отдают себе отчёт в том, что им необходим отдельный бюджет на капитальные вложения. Обычно из него покрывают расходы на приобретение нового оборудования и поддержание действующих фондов.
Точно так же бюджет StratEx должен обеспечивать целевое распределение ресурсов на необходимые вложения для целей исполнения стратегических инициатив. Без этого компания может довольно быстро упустить из виду цели стратегического развития и вернуться к привычной практике роста через управление «кризисом дня». Топ‑менеджеры начнут считать встречи по стратегическому планированию приятным времяпровождением, не несущим практической пользы.
Кто это придумал
Как уже было сказано, стратегия — это процесс создания будущего. Можно считать будущее продолжением прошлого или творческим решением, каким мы хотим это будущее видеть. Практический опыт показывает, что живые организмы ориентированы на создание, именно это отличает их от машин.Человек мечтает о том, что хотел бы создать, а затем воплощает свою мечту в жизнь. Формулировка собственного видения будущего запускает в действие механизм реализации этой мечты. Любой предприниматель подтвердит: открывая собственное дело, он мечтал создать то, что остальные считали невозможным. Мечты и следование за мечтами наполняют мир красками. Это верно для вас, и это верно для вашей компании.
Процесс определения будущего — творческий процесс, в котором весьма важную роль играет умение обратиться к прошлому.
Понимая прошлое, можно лучше понять движущую силу и направление потока энергии, который движется в будущее.
Исходя из базовой предпосылки, что всё сущее есть энергия, можно сделать вывод, что текущая действительность — это энергия, преобразованная из энергии прошлого. Тренды — это движущая сила энергии; они указывают, в каком направлении будет осуществляться её движение. Чем больше движущая сила тренда, тем сильнее энергетический образец и тем больше энергии потребуется на его изменение.
Большинство людей признают, что иногда идея способна опередить своё время. Это можно объяснить следующим образом. На раннем этапе идею можно сравнить с семенем, посаженным в энергетическое поле действующих моделей поведения. Если семя несёт в себе «разумное, доброе, вечное», оно будет привлекать всё больше энергии.
По мере того как это происходит, оно начинает создавать новые образцы энергии, которые выражаются в новых моделях поведения со стороны людей, которых обычно называют новаторами. Если идея доказывает свою ценность, она привлекает всё больше энергии, и в определённый момент, переломный, будет казаться, что сформировался новый тренд.
Понимание трендов прошлого помогает определить, сколько энергии требуется для преобразования текущей действительности в то будущее, которое вы хотите создать. Будущее никогда не определяется прошлым. Прошлое диктует только объём энергии, который потребуется для создания более успешного будущего.
При выборе стратегического направления составьте для себя комбинацию из действующих и новых трендов и следуйте ей.
Соотношение в этой комбинации будет зависеть от вашей глубинной цели. Если по сути своей вы технический новатор, очевидно, что вы будете склонны к формированию новых трендов. Если вы быстро схватываете идеи, то предпочтёте ориентироваться на существующие тренды.
Ваши убеждения
Какую бы роль вы ни выбрали, когда дело доходит до определения набора стратегических инициатив, ваши решения будут основываться на ваших убеждениях. Поскольку стратегия касается создания будущего, то все решения будут основаны на предположениях относительно прошлых и будущих трендов. Очень важно, чтобы во внимание были приняты все убеждения. Слишком часто можно наблюдать, как компании принимают решения, исходя из предположений, которые только по их мнению отражают реальность.Со временем подобное выборочное восприятие реальности всё больше мешает увидеть, что происходит на самом деле. Это замедляет реакцию компании или даже хуже — препятствует формированию адекватной реакции на изменения окружающей среды. Благодаря регулярному отслеживанию убеждений и проверке их адекватности на этапе анализа компания сможет более эффективно реагировать на динамично меняющиеся условия внешнего мира. Как известно, не следует безоговорочно верить всему на слово.
Камера, мотор!
Теперь, когда мы определили тему корпоративной истории и написали сценарий, самое время приступить к действиям. Пора выйти на сцену жизни и воплотить в реальность всё запланированное.Как в любом хорошем представлении, актёры должны понимать свои роли и художественный замысел режиссёра. Акцент в процессе сдвигается на организацию всей компании, на то, чтобы она действовала в едином направлении.
При этом само произведение лучше считать импровизацией, а не чётко прописанным сценарием.
Современный мир характеризуется высокой скоростью изменений, поэтому практически невозможно подготовить «труппу артистов» к тому, с чем им предстоит столкнуться, и запрограммировать их реакцию. Скорее, каждый участник должен понимать свою роль и обладать нужными навыками, чтобы воспринимать события окружающего мира, а его ответная реакция должна способствовать развитию действия в верном направлении.
Это основной принцип импровизации: в любой момент ни один актёр не знает, что скажет или сделает его партнёр по сцене. Они действуют сообразно тому, как развивается история. Если происходит какое‑то действие, актёр реагирует на него. Он принимает любое предлагаемое ему действие и добавляет к нему что‑то своё, так же поступает следующий, и благодаря этому представление развивается.
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.
