Как правильно планировать совещания, чтобы добиться от них максимального эффекта

Не стоит тратить время зря.



Можно не любить совещания, но проводить их всё равно придётся. Это важная часть рабочего процесса в любой компании. Один из способов сделать встречи более полезными и быстрыми — тщательно планировать их. С этим может помочь книга доктора экономических наук Ольги Демьяновой «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата».

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространённые типы совещаний:
еженедельные;
стратегические;
рабочие;
отчётные;
планёрки;
мозговые штурмы;
деловые беседы и встречи;
летучки.
Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:
по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более одного часа);
по количеству участников: до 10 человек и более;
по цели: рабочие, политические и информационные;
по времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:
цели;
повестку дня;
список приглашённых;
график;
информационные материалы;
ответственного за ведение протокола;
регламент выступлений.
В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.
Основные цели совещаний:
1. Новая информация — для информационного совещания:
важные новости и изменения в политике;
обсуждение планов и стратегий;
краткосрочное прогнозирование;
презентация новых продуктов и подходов;
обсуждение бюджета;
кадровые вопросы.
2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:
основные риски и сложности;
параметры для оценки прогресса;
оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
обсуждение происходящего: что идёт хорошо, что требует улучшения;
ключевые уроки и результаты действий;
координация усилий;
коммуникации.
3. Мотивация— творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:
побуждение к действию;
принятие коллективных решений;
чествование индивидуальных и коллективных успехов.
Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс‑кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра — поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:
дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
дела, невыполнение которых может создать проблемы;
дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
дела, влияющие на безопасность коллектива;
дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчётности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определённого времени, но объём трудозатрат неясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.
В этот квадрат стоит вписывать:
навязанные кем‑либо со стороны встречи или переговоры;
обсуждение вопросов, которые могут решить подчинённые;
обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
обсуждение отвлечённых тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.
не приносят совсем никакой пользы;
полезно не заниматься ими вообще;
«пожиратели времени».
По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:
Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
От кого зависит принимаемое решение?
Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
Кто будет реализовывать принятые решения?
При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.



Руководитель организует встречи в трёх важных точках проекта:
на старте — для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;
на промежуточном этапе — для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо;
на финише, когда остаётся реализовать 1% общего объёма, — для предварительного подведения итогов.
Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.

Повестка дня

Повестка дня — план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо чётко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.
При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:
важность вопроса, выносимого в повестку дня;
регламент каждого выступления;
перерывы, если они необходимы;
20% времени на дополнительную важную информацию.
Повестка дня рассылается всем участникам совещания.

Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений

Повестка дня:
Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).
Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).
Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).
Начало в 11:00.
Окончание в 12:15.
Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!

Список приглашённых

Оптимальное количество участников быстрых совещаний — 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.
Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав — не более 15 человек.
В компании Google существует негласное правило — максимальное количество участников не более 10.
В компании Amazon — правило «двух пицц»: на совещании должно быть столько человек, сколько можно накормить двумя пиццами.
Есть правило 8–18–1800:
не более 8 человек — решение рабочих вопросов;
не более 18 — мозговой штурм, коллективное решение проблем;
до 1800 человек — информирование и возможность пообщаться.
Исследование, проведённое фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10%.
Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.
В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет чёткую зону ответственности в рамках назначенного поручения.