Почему гнаться за мечтой опасно и бессмысленно?
Правило жизни норвежского миллиардера.
Хотя предложение не следовать за мечтой звучит парадоксально, создателю этого принципа можно доверять: норвежский миллиардер Петтер Стурдален заработал своё состояние с нуля. В книге «Ура, понедельник! 10 правил для жизни с драйвом» предприниматель делится принципами, которые помогли ему достичь успеха.
Сразу после Второй мировой войны японец по имени Соитиро начал производить велосипеды с мотором. В маленьком сарайчике площадью не больше 16 квадратных метров он и несколько его помощников переделывали старые военные радиоагрегаты в моторы. Мотоциклы стоили дёшево — приятный факт для слабой экономики послевоенной Японии — и благодаря своему небольшому размеру отлично вписывались в хаотичное дорожное движение Токио. Они быстро завоевали популярность, было запущено производство новых, улучшенных моделей, и вместе с бизнесом у Соитиро начала зарождаться мечта.
В 1959 году он решился. Он объявил войну американским мотоциклетным гигантам.
В США любят все большое. Мотоциклы тоже. Большие тяжёлые шоссейные гиганты, такие как Harley-Davidson, стали национальным символом страны уже в 1903 году. Они были техническим воплощением маскулинности, свободы и патриотизма. Совершенно бесполезно было выходить на американский рынок с мотоциклом на основе радиоагрегата.
И Соитиро создал более крупный и мощный мотоцикл. И как только этот мотоцикл-тяжеловес был готов, его прототип тут же отправили в Лос-Анджелес. Груз сопровождали трое сотрудников, которые должны были продвигать продукт на американском рынке.
План был понятен, что могло случиться?
Много чего.
На рынке мотоциклов все места были заняты, сказали им. Ни один из салонов, в которые обращались японцы, не согласился взять их мотоцикл. Они продали только несколько штук, которые тут же вышли из строя. Американцы были так же рады японцам и их мотоциклам, как десантник — дыре в парашюте, и мечта Соитиро тоже оказалась в свободном падении.
Но.
Для того чтобы быстро перемещаться по Лос-Анджелесу, японцы взяли с собой свои SuperCub, маленькие пятидесятикубовые мотоциклы, которые правильнее называть мопедами. Эти легковесные мотоциклы были специально сделаны для густонаселённых японских городов, а не для городов-миллионников типа Лос-Анджелеса, с их большими расстояниями и широкими шоссе. И отвергнутые японцы катались на своих SuperCub по узким дорожкам Голливуда просто ради удовольствия.
В один из выходных дней их остановил какой-то прохожий, заинтересовавшийся лёгкими мотоциклами. За ним подошёл ещё один и спросил, где он может приобрести такую штуковину. В следующие выходные ещё несколько человек заявили о своей заинтересованности. Из вежливости японцы заказали несколько мотоциклов для тех, кто хотел их купить.
В следующие два года заказов стало значительно больше. Наконец количество покупателей SuperCub в Голливуде выросло настолько, что даже сеть магазинов Sears заявила о намерении приобрести крупную партию мопедов. Но Соитиро не обратил внимания на этот интерес. Он продолжал продвигать тяжеловесный мотоцикл, специально разработанный для американского рынка.
Прошёл ещё год — в продажах не появилось никакого прогресса.
Но он продолжал. Он был свято уверен в том, что его мотоцикл настолько хорош, что однажды завоюет сердца американцев.
Шли годы, демонстрируя провал за провалом. В конце концов Соитиро оказался близок к банкротству. В последний момент, уже отчаявшись, он признал, что ему стоит сменить стратегию. Соитиро отказался от продаж тяжеловесного мотоцикла и переключился на продвижение SuperCub.
И всё получилось.
Продажи SuperCub взлетели. Они продавались так хорошо, что некоторым американским производителям мотоциклов пришлось уйти с рынка. В 1975 году Соитиро продал пять миллионов мотоциклов — больше любого другого производителя в США, за исключением Harley и BMW.
Фамилия японца Соитиро — Хонда, на сегодняшний день его компания — крупнейший в мире производитель мотоциклов, а SuperCub — самый продаваемый моторизованный вид транспорта в мире.
Но всё же так получилось не сразу.
Конечно, вопрос на миллион долларов — почему Соитиро так долго не мог прийти к этому решению?
Очень многие спорят об этом до сих пор. Хонда ведь далеко не единственный. Мы, люди, обладаем удивительной способностью не обращать внимания на возникающие перед нашим носом возможности?
Как-то я получил от одного из приятелей письмо по электронной почте. В нём была ссылка на видео в YouTube, на котором две команды — три игрока в белой форме и три игрока в чёрной — перебрасывали между собой баскетбольный мяч. Моя задача состояла в том, чтобы сосчитать, сколько пасов сделает команда в белом. Команда в чёрном тоже перебрасывала мяч, а игроки перемещались по полю, так что эта задачка требовала концентрации внимания.
Я посмотрел видео и отправил моему другу письмо, на мой взгляд, с верным ответом.
«Цифра правильная, — написал он. — А как тебе горилла?»
Должен признаться, я решил, что чего-то недопонял.
Какая горилла?
Я не видел никакой гориллы. Я посмотрел видео ещё раз.
Человек в костюме гориллы прошёл через группу игроков. Я просто его не заметил. И, как оказалось, не я один. Этот тест — часть эксперимента, в котором участвовали 200 студентов Гарварда, им всем дали такое же задание, как и мне. Большинство из них правильно посчитали количество пасов, но лишь половина участников заметили гориллу.
Если знать, что она там есть, её, конечно, невозможно пропустить. Она ведь даже не прячется. В какой-то момент она останавливается, бьёт себя кулаками в грудь, а потом исчезает.
И всё-таки половина из нас её не увидели.
Этот феномен, тенденция нашего мозга упускать самое очевидное всегда меня поражала. Прежде всего потому, что она очень тесно связана с тем, чем я занимаюсь: весь бизнес, в принципе, построен на том, чтобы увидеть что-то, упущенное другими, а затем использовать это. Поэтому такие истории, как история Хонды, заставляют меня переживать. Не заметить возможность, стучащуюся в дверь, — мой главный страх.
А ведь это происходит раз за разом.
Существует известный тест, иллюстрирующий это. Так называемая задача с девятью точками. Она состоит в том, чтобы соединить все точки с помощью четырёх прямых линий:
С этим тестом справляются единицы. Проблема в том, что решение задачи находится не там, где вы предполагаете. Нужно мыслить «за пределами коробки», как мы любим повторять. Кстати, это уже затасканное выражение появилось именно благодаря этой задаче.
Но думать нестандартно сложно. Помните анекдот про мужчину, который потерял ключи от машины и ищет их под фонарём? Жена спрашивает, почему он ищет только там, а он отвечает: «Ну, так ведь здесь светло!» Если мы думаем, что знаем, где заложен ответ, мы ограничиваем свой мыслительный процесс, в который так сложно вмешиваться.
Подобные рамки возникают перед нами и в ситуациях, когда нужно сделать какой-то важный выбор. Например, о том, с чем мы хотим работать. Мы мечтаем стать частью чего-то большого, активно развивающегося, оказаться в гуще событий, быть их непосредственным участником. Нас привлекают темп и новое мышление. Ну и деньги.
Именно поэтому самые лучшие бизнес-умы кучкуются вокруг высоких технологий. Здесь открываются возможности.
Все это знают.
А знаете, куда не стремятся голодные молодые бизнес-умы?
В издательский бизнес.
В 2014 году я встретился с человеком по имени Юнас Форсанг. На самом деле Юнас был рок-музыкантом, в любое время года ходил в кожаной куртке, не снимал тёмные очки даже в помещении и всегда выглядел так, как будто только что вышел с вечеринки. Невероятно, но он работал журналистом в газете Dagens Næringliv. Мы познакомились, когда Гунхильд (супруга автора) впервые публично призналась в том, что она серьёзно больна, а он писал об этом статью.
Через некоторое время он выступил с идеей написать совместную книгу. У меня в планах никогда такого не было, это было совершенно за пределами моей компетенции, но всё же я дал себя уговорить.
Мы начали работу 1 июня 2015 года.
Через 40 дней он принёс мне готовую рукопись. За это время мы не только написали книгу, но и подружились. Когда я спросил его, в какое издательство мы её понесём, он ответил, что хотел бы, чтобы мы сами её издали. Мне эта идея не очень приглянулась. Но он настаивал. Он сказал, что нам нужно основать своё маленькое издательство, которое вместо того, чтобы издавать сотни книг только за одну осень, как это происходит в крупных издательствах, сосредоточится на нашей единственной книге.
— И кого же нам позвать в наше мини-издательство? — спросил я.
— Нам нужен только один человек, — ответил он. — Магнус.
Я знал, кто такой Магнус. Его фамилия Рённинген, наш общий друг. Магнус — авантюрист, проживающий жизнь на полную катушку, после парочки зубодробительных бизнес-инвестиций он иммигрировал в Испанию. Там он залёг на дно, отрастил волосы и проводил время в седле, галопируя по залитым солнцем бескрайним полям Андалусии. Ну и ещё он был гением PR.
Вот только в книгах совершенно не разбирался.
Конечно, мне стоило бы отдать книгу в Aschehoug, Gyldendal или Cappelen Damm. Это издательства с многовековой историей. Они издавали Ибсена. Гамсуна. Бьёрнебу. Кнаусгора. Было полнейшим безумием отдавать мои жизненные откровения в руки отставному рокеру и испанскому ковбою. Но в то же время что-то было в этих ребятах такое, что заставило меня подумать: если что-то из всего этого выгорит, то, по крайней мере, с ними будет точно веселее, чем с Aschehoug.
Я отдал им книгу. И они, конечно, почти всё сделали не так.
На следующий день после выхода книги я находился в аэропорту Сула в Ставангере. Оказалось, что в их книжном магазине нет моей книги. Почему? Да потому, что мои товарищи умудрились выпустить книгу в формате, не подходящем для книжных полок в магазинах! Кроме того, они заказали бумагу такого качества, что из-за веса только пересылка книги по почте обходилась в 150 крон. К сведению: доля «издательства» в цене составляла 200 крон.
В их защиту скажу, что они сделали много такого, что уважаемые издательства никогда бы не сделали. Например, они выяснили, что на книги редко оформляют предзаказ, так что они запустили мощную рекламную кампанию до того, как книга появилась в магазинах, а потом с гордостью сообщили, что наша книга побила национальный рекорд предварительных продаж. Сработало. Многие газеты подхватили эту новость, так что, когда книга всё-таки вышла, над ней уже сиял ореол успеха. А успех — лучший локомотив продаж.
Они также разработали PR-стратегию сразу на несколько лет вперёд. Они напечатали в книге мой адрес электронной почты и написали, что я заплачу миллион крон тому читателю, который предложит мне самую интересную бизнес-идею. Они решили, что те, кто захочет попытать счастья, не решатся отправить мне письмо, не купив перед этим мою книгу. Выдачу миллиона они назначили прямо перед выходом книги в свет, чем снова подстегнули интерес прессы.
Продажи шли хорошо, книга занимала место среди бестселлеров всю осень и почти до Рождества, хотя она никогда не становилась супербестселлером. Но, когда другие издательства переключились на следующую сотню новых книг, которые им предстояло выпустить весной, у моих издателей-любителей «Кнолла и Тотта (Кнолл и Тотт — скандинавские имена героев комикса Katzenjammer Kids, созданного в 1897 году Рудольфом Дирком и издающегося до сих пор. — Прим. пер.)» не было никаких других изданий. Так что они продолжали продвигать нашу книгу. Изо всех сил.
Здесь тоже речь шла о доверии. Ребята знали, что у них есть шанс проявить себя.
На сегодняшний день продано более 200 000 экземпляров книги. Журнал Kapital назвал её самой продаваемой биографией в истории Норвегии.
Изданной двумя любителями.
После выхода моей книги они продолжили заниматься издательством, принимая в работу всего несколько книг в год. У них появилось ещё несколько успешных проектов. Они избавились от самых больших ошибок новичков. Осенью 2017 года мы ужинали вместе, и я спросил их, как идут дела. Они рассказали, что заполучили автобиографию Петтера Нортуга, и поделились со мной некоторыми планами.
В тот вечер мы договорились, что я вступлю в компанию в качестве инвестора. Я попросил каждого из них написать на салфетке примерную стоимость компании, не показывая цифры друг другу. Я тоже так сделал. Когда мы перевернули салфетки, «Кнолл и Тотт» согласились с моей ценой, мы пожали друг другу руки и разработали план.
Должен признаться, у меня не было больших амбиций. Мне просто хотелось сделать что-нибудь вместе с этими ребятами. Вот и всё. И мы приступили к обсуждению. В книжной индустрии уже много лет царил застой. Три крупных издательства владели всей цепочкой дистрибуции — от складов до магазинов. Они контролировали все. Так что маленьким издательствам работать было не очень выгодно.
Мы не знали, как отреагируют крупные издательства на наше появление. Если бы они решили противодействовать нам, например, не принимая в продажу книги нашего издательства, нам пришлось бы очень нелегко. Чтобы обеспечить себе место на полках магазинов, нам нужны были «большие» писатели. Ведь книжные сети точно так же зависят от бестселлеров. А больше всего книг на тот момент продавал автор детективов Йорн Лиер Хорст.
Продажи книг Йорна превышали 500 000 штук в год, только они составляли половину оборота художественной литературы издательства Gyldendal.
Немного поколебавшись, он согласился стать партнёром нашего издательства. Затем мы связались ещё с несколькими популярными писателями и ключевыми сотрудниками других издательств. Почти все, кого мы спрашивали, соглашались включиться в новое дело. В отрасли книгоиздания был застой, и перемены назрели сами собой. И очень многие готовы были способствовать переменам. Это была не тщательно разработанная стратегия. Просто появилась такая возможность, и, к счастью, мы были достаточно открыты для того, чтобы её заметить и использовать.
Мы вносили в отрасль новую энергию, мы разрушали устои. Нам не хватало опыта и весомости, но в этом было наше преимущество.
Во многих сферах так бы не получилось. Например, в технологиях, где новое абсолютно всё, такого эффекта мы бы не достигли. Но в книжной отрасли, ведущим игрокам которой было больше 100 лет, открылась возможность, которую могли увидеть все.
К счастью, её заметили именно мы.
И я уверен, что знаю почему.
У задачи с девятью точками есть несколько решений. И все они выходят за пределы квадрата, который образуют эти точки. За пределы «коробки». Вот одно из решений:
То, что решить эту задачу можно, только если мыслить шире, «за пределами коробки», вовсе не означает, что так нужно поступать всегда. Мыслить только нестандартно так же глупо, как искать ключи от машины лишь там, где темно. Что ни говори, под фонарём-то они тоже могут лежать.
Смысл в том, что нужно делать и то и другое. Я бы посоветовал не просто мыслить «за пределами коробки», а открыть её. Расширить горизонт, чтобы увидеть новые возможности даже там, где никогда бы и не подумали их искать. Но для того, чтобы этого достичь, нельзя ограничиваться одной целью.
Наше внимание похоже на фонарик. Им можно осветить довольно большое пространство, но, как только появляется цель — задача, на которой мы концентрируемся, — свет фокусируется лишь на одной точке, как в луче прожектора. Всё остальное остаётся в тени. В эксперименте с «невидимой гориллой» наше внимание сосредоточено на том, чтобы посчитать пасы, а вся остальная информация полностью упускается.
И горилла становится невидимой.
То, что мы не заметили человека в костюме гориллы, не так уж и важно. Проблема возникает тогда, когда мимо радаров проходит нужная нам информация. Когда мы упускаем что-то, на что нам стоило бы обратить внимание.
«Следуйте за мечтой!» — это самый обычный совет, который дают людям по всему миру. Когда спрашивают тех, кто чего-то достиг в жизни, что бы они посоветовали тем, кто хочет добиться успеха, они отвечают именно так. И от того, что эти слова часто повторяют очень успешные, достойные восхищения люди, например Стив Джобс или Уолт Дисней, они приобретают вес.
Проблема лишь в том, что это ужасный совет.
Мечта указывает вам лишь один путь. Вы словно устанавливаете на горизонте флажок, чтобы в памяти закрепилось лишь то, что ведёт вас к цели. Из-за этого вы воспринимаете лишь малую часть информации, которая возникает во время вашего пути. Вы не замечаете открывающиеся перед вами возможности.
Кроме того, как уже говорилось, у людей есть тенденция мыслить внутри определённых рамок. Как в задаче про девять точек. Мы мыслим «внутри коробки».
И тут возникает проблема: если все выдающиеся умы поколения вкладываются в сферу технологий, потому что они все считают, что именно в ней предстают самые большие возможности, если все инженеры и предприниматели борются за то, чтобы создать следующее великое приложение, — это значит, что конкуренция возрастает. И вам нужно быть умнее и быстрее их всех. Вы должны быть умнее, чем лучшие представители Кремниевой долины. Вам нужны огромные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать темп конкуренции. Вашими конкурентами будут такие компании, как Apple, Google, Amazon, Spotify.
Я не смогу с ними конкурировать.
Я недостаточно богат и недостаточно умён.
Так что я вкладываюсь в ту сферу, которая им неинтересна.
В норвежской книжной индустрии не нужно быть умнее умников из Кремниевой долины. Достаточно быть чуть лучше тех, кто уже работает в этой сфере. Я вовсе не хочу сказать, что производить и продавать книги легко. Если и есть на свете сфера, в которой работает много умных, начитанных людей, — это именно книжный бизнес. Но будем честны: это всё-таки разные вещи.
За мечтой вам советуют следовать те, кто уже достиг её. К высказываниям подобных людей нужно относиться с осторожностью. Они ведь сложили рассказ о своём успехе, о своём восхождении — и делятся со всеми этим простым рецептом. В тени остаются не только случайности, которые пошли им на пользу, но и все те, кто последовал их рецепту — и потерпел неудачу.
Поэтому не стоит следовать за мечтой.
Ставьте себе цели, но не ограничивайтесь лишь одной из них. Мечты подобны любви. Они развиваются. Они могут внезапно оказаться чем-то, что вы обнаружите по пути в тот момент, когда меньше всего будете этого ждать. Мысль о том, что на свете есть лишь одна огромная любовь, не просто неправильная — из-за неё вы не заметите маленькую любовь, которая разовьётся и вырастет.
Илон Маск никогда не мечтал о том, чтобы стать производителем электромобилей. У него не было даже определённой цели. Он мыслил широко, вместо того чтобы концентрироваться, и в результате обнаружил открывшиеся перед ним возможности. Результаты этих возможностей — PayPal, Tesla, SpaceX, Hyperloop и Neuralink.
Посмотрите на свою отрасль: куда идут все? Найдётся ли что-то интересное для вас, если вы пойдёте в другую сторону? Или свернёте? Или, может быть, есть какая-нибудь старая сонная отрасль, в которую вы сможете вдохнуть жизнь?
Может быть, это совсем не то, о чём вы мечтаете, но что-то, что вдохновляет вас сейчас, когда вы задумываетесь об этом, — вдохновляет именно потому, что вы чувствуете: представившаяся вам возможность потребует от вас внутреннего огня, которого в вас не было ещё несколько секунд назад.
Часто нужно всего лишь немного перестроить своё мышление — и возможности окажутся повсюду.
Я уверен, что добился успеха именно потому, что у меня никогда не было какой-то конкретной мечты. Я не мечтал строить торговые центры. Не мечтал владеть отелями. И никто из нас троих, управляющих сейчас издательством, не мечтал заниматься издательским бизнесом. И поэтому, думаю, именно мы увидели эту возможность, когда она возникла. Если бы мы мечтали стать издателями, мы бы совершенно точно мыслили и действовали так же, как и все остальные игроки в этой отрасли.
И вот что интересно: когда роботы отберут у нас работу, нам нужно будет на что-то тратить время. Кому-то придётся написать все эти истории, которые мы будем читать, слушать или смотреть в будущем на новейших высокотехнологичных гаджетах.
Не следуйте за мечтой, и тогда произойдёт то, о чём вы даже не смели мечтать.
Хотя предложение не следовать за мечтой звучит парадоксально, создателю этого принципа можно доверять: норвежский миллиардер Петтер Стурдален заработал своё состояние с нуля. В книге «Ура, понедельник! 10 правил для жизни с драйвом» предприниматель делится принципами, которые помогли ему достичь успеха.
Сразу после Второй мировой войны японец по имени Соитиро начал производить велосипеды с мотором. В маленьком сарайчике площадью не больше 16 квадратных метров он и несколько его помощников переделывали старые военные радиоагрегаты в моторы. Мотоциклы стоили дёшево — приятный факт для слабой экономики послевоенной Японии — и благодаря своему небольшому размеру отлично вписывались в хаотичное дорожное движение Токио. Они быстро завоевали популярность, было запущено производство новых, улучшенных моделей, и вместе с бизнесом у Соитиро начала зарождаться мечта.
В 1959 году он решился. Он объявил войну американским мотоциклетным гигантам.
В США любят все большое. Мотоциклы тоже. Большие тяжёлые шоссейные гиганты, такие как Harley-Davidson, стали национальным символом страны уже в 1903 году. Они были техническим воплощением маскулинности, свободы и патриотизма. Совершенно бесполезно было выходить на американский рынок с мотоциклом на основе радиоагрегата.
И Соитиро создал более крупный и мощный мотоцикл. И как только этот мотоцикл-тяжеловес был готов, его прототип тут же отправили в Лос-Анджелес. Груз сопровождали трое сотрудников, которые должны были продвигать продукт на американском рынке.
План был понятен, что могло случиться?
Много чего.
На рынке мотоциклов все места были заняты, сказали им. Ни один из салонов, в которые обращались японцы, не согласился взять их мотоцикл. Они продали только несколько штук, которые тут же вышли из строя. Американцы были так же рады японцам и их мотоциклам, как десантник — дыре в парашюте, и мечта Соитиро тоже оказалась в свободном падении.
Но.
Для того чтобы быстро перемещаться по Лос-Анджелесу, японцы взяли с собой свои SuperCub, маленькие пятидесятикубовые мотоциклы, которые правильнее называть мопедами. Эти легковесные мотоциклы были специально сделаны для густонаселённых японских городов, а не для городов-миллионников типа Лос-Анджелеса, с их большими расстояниями и широкими шоссе. И отвергнутые японцы катались на своих SuperCub по узким дорожкам Голливуда просто ради удовольствия.
В один из выходных дней их остановил какой-то прохожий, заинтересовавшийся лёгкими мотоциклами. За ним подошёл ещё один и спросил, где он может приобрести такую штуковину. В следующие выходные ещё несколько человек заявили о своей заинтересованности. Из вежливости японцы заказали несколько мотоциклов для тех, кто хотел их купить.
В следующие два года заказов стало значительно больше. Наконец количество покупателей SuperCub в Голливуде выросло настолько, что даже сеть магазинов Sears заявила о намерении приобрести крупную партию мопедов. Но Соитиро не обратил внимания на этот интерес. Он продолжал продвигать тяжеловесный мотоцикл, специально разработанный для американского рынка.
Прошёл ещё год — в продажах не появилось никакого прогресса.
Но он продолжал. Он был свято уверен в том, что его мотоцикл настолько хорош, что однажды завоюет сердца американцев.
Шли годы, демонстрируя провал за провалом. В конце концов Соитиро оказался близок к банкротству. В последний момент, уже отчаявшись, он признал, что ему стоит сменить стратегию. Соитиро отказался от продаж тяжеловесного мотоцикла и переключился на продвижение SuperCub.
И всё получилось.
Продажи SuperCub взлетели. Они продавались так хорошо, что некоторым американским производителям мотоциклов пришлось уйти с рынка. В 1975 году Соитиро продал пять миллионов мотоциклов — больше любого другого производителя в США, за исключением Harley и BMW.
Фамилия японца Соитиро — Хонда, на сегодняшний день его компания — крупнейший в мире производитель мотоциклов, а SuperCub — самый продаваемый моторизованный вид транспорта в мире.
Но всё же так получилось не сразу.
Конечно, вопрос на миллион долларов — почему Соитиро так долго не мог прийти к этому решению?
Очень многие спорят об этом до сих пор. Хонда ведь далеко не единственный. Мы, люди, обладаем удивительной способностью не обращать внимания на возникающие перед нашим носом возможности?
Как-то я получил от одного из приятелей письмо по электронной почте. В нём была ссылка на видео в YouTube, на котором две команды — три игрока в белой форме и три игрока в чёрной — перебрасывали между собой баскетбольный мяч. Моя задача состояла в том, чтобы сосчитать, сколько пасов сделает команда в белом. Команда в чёрном тоже перебрасывала мяч, а игроки перемещались по полю, так что эта задачка требовала концентрации внимания.
Я посмотрел видео и отправил моему другу письмо, на мой взгляд, с верным ответом.
«Цифра правильная, — написал он. — А как тебе горилла?»
Должен признаться, я решил, что чего-то недопонял.
Какая горилла?
Я не видел никакой гориллы. Я посмотрел видео ещё раз.
Человек в костюме гориллы прошёл через группу игроков. Я просто его не заметил. И, как оказалось, не я один. Этот тест — часть эксперимента, в котором участвовали 200 студентов Гарварда, им всем дали такое же задание, как и мне. Большинство из них правильно посчитали количество пасов, но лишь половина участников заметили гориллу.
Если знать, что она там есть, её, конечно, невозможно пропустить. Она ведь даже не прячется. В какой-то момент она останавливается, бьёт себя кулаками в грудь, а потом исчезает.
И всё-таки половина из нас её не увидели.
Этот феномен, тенденция нашего мозга упускать самое очевидное всегда меня поражала. Прежде всего потому, что она очень тесно связана с тем, чем я занимаюсь: весь бизнес, в принципе, построен на том, чтобы увидеть что-то, упущенное другими, а затем использовать это. Поэтому такие истории, как история Хонды, заставляют меня переживать. Не заметить возможность, стучащуюся в дверь, — мой главный страх.
А ведь это происходит раз за разом.
Существует известный тест, иллюстрирующий это. Так называемая задача с девятью точками. Она состоит в том, чтобы соединить все точки с помощью четырёх прямых линий:
С этим тестом справляются единицы. Проблема в том, что решение задачи находится не там, где вы предполагаете. Нужно мыслить «за пределами коробки», как мы любим повторять. Кстати, это уже затасканное выражение появилось именно благодаря этой задаче.
Но думать нестандартно сложно. Помните анекдот про мужчину, который потерял ключи от машины и ищет их под фонарём? Жена спрашивает, почему он ищет только там, а он отвечает: «Ну, так ведь здесь светло!» Если мы думаем, что знаем, где заложен ответ, мы ограничиваем свой мыслительный процесс, в который так сложно вмешиваться.
Подобные рамки возникают перед нами и в ситуациях, когда нужно сделать какой-то важный выбор. Например, о том, с чем мы хотим работать. Мы мечтаем стать частью чего-то большого, активно развивающегося, оказаться в гуще событий, быть их непосредственным участником. Нас привлекают темп и новое мышление. Ну и деньги.
Именно поэтому самые лучшие бизнес-умы кучкуются вокруг высоких технологий. Здесь открываются возможности.
Все это знают.
А знаете, куда не стремятся голодные молодые бизнес-умы?
В издательский бизнес.
В 2014 году я встретился с человеком по имени Юнас Форсанг. На самом деле Юнас был рок-музыкантом, в любое время года ходил в кожаной куртке, не снимал тёмные очки даже в помещении и всегда выглядел так, как будто только что вышел с вечеринки. Невероятно, но он работал журналистом в газете Dagens Næringliv. Мы познакомились, когда Гунхильд (супруга автора) впервые публично призналась в том, что она серьёзно больна, а он писал об этом статью.
Через некоторое время он выступил с идеей написать совместную книгу. У меня в планах никогда такого не было, это было совершенно за пределами моей компетенции, но всё же я дал себя уговорить.
Мы начали работу 1 июня 2015 года.
Через 40 дней он принёс мне готовую рукопись. За это время мы не только написали книгу, но и подружились. Когда я спросил его, в какое издательство мы её понесём, он ответил, что хотел бы, чтобы мы сами её издали. Мне эта идея не очень приглянулась. Но он настаивал. Он сказал, что нам нужно основать своё маленькое издательство, которое вместо того, чтобы издавать сотни книг только за одну осень, как это происходит в крупных издательствах, сосредоточится на нашей единственной книге.
— И кого же нам позвать в наше мини-издательство? — спросил я.
— Нам нужен только один человек, — ответил он. — Магнус.
Я знал, кто такой Магнус. Его фамилия Рённинген, наш общий друг. Магнус — авантюрист, проживающий жизнь на полную катушку, после парочки зубодробительных бизнес-инвестиций он иммигрировал в Испанию. Там он залёг на дно, отрастил волосы и проводил время в седле, галопируя по залитым солнцем бескрайним полям Андалусии. Ну и ещё он был гением PR.
Вот только в книгах совершенно не разбирался.
Конечно, мне стоило бы отдать книгу в Aschehoug, Gyldendal или Cappelen Damm. Это издательства с многовековой историей. Они издавали Ибсена. Гамсуна. Бьёрнебу. Кнаусгора. Было полнейшим безумием отдавать мои жизненные откровения в руки отставному рокеру и испанскому ковбою. Но в то же время что-то было в этих ребятах такое, что заставило меня подумать: если что-то из всего этого выгорит, то, по крайней мере, с ними будет точно веселее, чем с Aschehoug.
Я отдал им книгу. И они, конечно, почти всё сделали не так.
На следующий день после выхода книги я находился в аэропорту Сула в Ставангере. Оказалось, что в их книжном магазине нет моей книги. Почему? Да потому, что мои товарищи умудрились выпустить книгу в формате, не подходящем для книжных полок в магазинах! Кроме того, они заказали бумагу такого качества, что из-за веса только пересылка книги по почте обходилась в 150 крон. К сведению: доля «издательства» в цене составляла 200 крон.
В их защиту скажу, что они сделали много такого, что уважаемые издательства никогда бы не сделали. Например, они выяснили, что на книги редко оформляют предзаказ, так что они запустили мощную рекламную кампанию до того, как книга появилась в магазинах, а потом с гордостью сообщили, что наша книга побила национальный рекорд предварительных продаж. Сработало. Многие газеты подхватили эту новость, так что, когда книга всё-таки вышла, над ней уже сиял ореол успеха. А успех — лучший локомотив продаж.
Они также разработали PR-стратегию сразу на несколько лет вперёд. Они напечатали в книге мой адрес электронной почты и написали, что я заплачу миллион крон тому читателю, который предложит мне самую интересную бизнес-идею. Они решили, что те, кто захочет попытать счастья, не решатся отправить мне письмо, не купив перед этим мою книгу. Выдачу миллиона они назначили прямо перед выходом книги в свет, чем снова подстегнули интерес прессы.
Продажи шли хорошо, книга занимала место среди бестселлеров всю осень и почти до Рождества, хотя она никогда не становилась супербестселлером. Но, когда другие издательства переключились на следующую сотню новых книг, которые им предстояло выпустить весной, у моих издателей-любителей «Кнолла и Тотта (Кнолл и Тотт — скандинавские имена героев комикса Katzenjammer Kids, созданного в 1897 году Рудольфом Дирком и издающегося до сих пор. — Прим. пер.)» не было никаких других изданий. Так что они продолжали продвигать нашу книгу. Изо всех сил.
Здесь тоже речь шла о доверии. Ребята знали, что у них есть шанс проявить себя.
На сегодняшний день продано более 200 000 экземпляров книги. Журнал Kapital назвал её самой продаваемой биографией в истории Норвегии.
Изданной двумя любителями.
После выхода моей книги они продолжили заниматься издательством, принимая в работу всего несколько книг в год. У них появилось ещё несколько успешных проектов. Они избавились от самых больших ошибок новичков. Осенью 2017 года мы ужинали вместе, и я спросил их, как идут дела. Они рассказали, что заполучили автобиографию Петтера Нортуга, и поделились со мной некоторыми планами.
В тот вечер мы договорились, что я вступлю в компанию в качестве инвестора. Я попросил каждого из них написать на салфетке примерную стоимость компании, не показывая цифры друг другу. Я тоже так сделал. Когда мы перевернули салфетки, «Кнолл и Тотт» согласились с моей ценой, мы пожали друг другу руки и разработали план.
Должен признаться, у меня не было больших амбиций. Мне просто хотелось сделать что-нибудь вместе с этими ребятами. Вот и всё. И мы приступили к обсуждению. В книжной индустрии уже много лет царил застой. Три крупных издательства владели всей цепочкой дистрибуции — от складов до магазинов. Они контролировали все. Так что маленьким издательствам работать было не очень выгодно.
Мы не знали, как отреагируют крупные издательства на наше появление. Если бы они решили противодействовать нам, например, не принимая в продажу книги нашего издательства, нам пришлось бы очень нелегко. Чтобы обеспечить себе место на полках магазинов, нам нужны были «большие» писатели. Ведь книжные сети точно так же зависят от бестселлеров. А больше всего книг на тот момент продавал автор детективов Йорн Лиер Хорст.
Продажи книг Йорна превышали 500 000 штук в год, только они составляли половину оборота художественной литературы издательства Gyldendal.
Немного поколебавшись, он согласился стать партнёром нашего издательства. Затем мы связались ещё с несколькими популярными писателями и ключевыми сотрудниками других издательств. Почти все, кого мы спрашивали, соглашались включиться в новое дело. В отрасли книгоиздания был застой, и перемены назрели сами собой. И очень многие готовы были способствовать переменам. Это была не тщательно разработанная стратегия. Просто появилась такая возможность, и, к счастью, мы были достаточно открыты для того, чтобы её заметить и использовать.
Мы вносили в отрасль новую энергию, мы разрушали устои. Нам не хватало опыта и весомости, но в этом было наше преимущество.
Во многих сферах так бы не получилось. Например, в технологиях, где новое абсолютно всё, такого эффекта мы бы не достигли. Но в книжной отрасли, ведущим игрокам которой было больше 100 лет, открылась возможность, которую могли увидеть все.
К счастью, её заметили именно мы.
И я уверен, что знаю почему.
У задачи с девятью точками есть несколько решений. И все они выходят за пределы квадрата, который образуют эти точки. За пределы «коробки». Вот одно из решений:
То, что решить эту задачу можно, только если мыслить шире, «за пределами коробки», вовсе не означает, что так нужно поступать всегда. Мыслить только нестандартно так же глупо, как искать ключи от машины лишь там, где темно. Что ни говори, под фонарём-то они тоже могут лежать.
Смысл в том, что нужно делать и то и другое. Я бы посоветовал не просто мыслить «за пределами коробки», а открыть её. Расширить горизонт, чтобы увидеть новые возможности даже там, где никогда бы и не подумали их искать. Но для того, чтобы этого достичь, нельзя ограничиваться одной целью.
Наше внимание похоже на фонарик. Им можно осветить довольно большое пространство, но, как только появляется цель — задача, на которой мы концентрируемся, — свет фокусируется лишь на одной точке, как в луче прожектора. Всё остальное остаётся в тени. В эксперименте с «невидимой гориллой» наше внимание сосредоточено на том, чтобы посчитать пасы, а вся остальная информация полностью упускается.
И горилла становится невидимой.
То, что мы не заметили человека в костюме гориллы, не так уж и важно. Проблема возникает тогда, когда мимо радаров проходит нужная нам информация. Когда мы упускаем что-то, на что нам стоило бы обратить внимание.
«Следуйте за мечтой!» — это самый обычный совет, который дают людям по всему миру. Когда спрашивают тех, кто чего-то достиг в жизни, что бы они посоветовали тем, кто хочет добиться успеха, они отвечают именно так. И от того, что эти слова часто повторяют очень успешные, достойные восхищения люди, например Стив Джобс или Уолт Дисней, они приобретают вес.
Проблема лишь в том, что это ужасный совет.
Мечта указывает вам лишь один путь. Вы словно устанавливаете на горизонте флажок, чтобы в памяти закрепилось лишь то, что ведёт вас к цели. Из-за этого вы воспринимаете лишь малую часть информации, которая возникает во время вашего пути. Вы не замечаете открывающиеся перед вами возможности.
Кроме того, как уже говорилось, у людей есть тенденция мыслить внутри определённых рамок. Как в задаче про девять точек. Мы мыслим «внутри коробки».
И тут возникает проблема: если все выдающиеся умы поколения вкладываются в сферу технологий, потому что они все считают, что именно в ней предстают самые большие возможности, если все инженеры и предприниматели борются за то, чтобы создать следующее великое приложение, — это значит, что конкуренция возрастает. И вам нужно быть умнее и быстрее их всех. Вы должны быть умнее, чем лучшие представители Кремниевой долины. Вам нужны огромные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать темп конкуренции. Вашими конкурентами будут такие компании, как Apple, Google, Amazon, Spotify.
Я не смогу с ними конкурировать.
Я недостаточно богат и недостаточно умён.
Так что я вкладываюсь в ту сферу, которая им неинтересна.
В норвежской книжной индустрии не нужно быть умнее умников из Кремниевой долины. Достаточно быть чуть лучше тех, кто уже работает в этой сфере. Я вовсе не хочу сказать, что производить и продавать книги легко. Если и есть на свете сфера, в которой работает много умных, начитанных людей, — это именно книжный бизнес. Но будем честны: это всё-таки разные вещи.
За мечтой вам советуют следовать те, кто уже достиг её. К высказываниям подобных людей нужно относиться с осторожностью. Они ведь сложили рассказ о своём успехе, о своём восхождении — и делятся со всеми этим простым рецептом. В тени остаются не только случайности, которые пошли им на пользу, но и все те, кто последовал их рецепту — и потерпел неудачу.
Поэтому не стоит следовать за мечтой.
Ставьте себе цели, но не ограничивайтесь лишь одной из них. Мечты подобны любви. Они развиваются. Они могут внезапно оказаться чем-то, что вы обнаружите по пути в тот момент, когда меньше всего будете этого ждать. Мысль о том, что на свете есть лишь одна огромная любовь, не просто неправильная — из-за неё вы не заметите маленькую любовь, которая разовьётся и вырастет.
Илон Маск никогда не мечтал о том, чтобы стать производителем электромобилей. У него не было даже определённой цели. Он мыслил широко, вместо того чтобы концентрироваться, и в результате обнаружил открывшиеся перед ним возможности. Результаты этих возможностей — PayPal, Tesla, SpaceX, Hyperloop и Neuralink.
Посмотрите на свою отрасль: куда идут все? Найдётся ли что-то интересное для вас, если вы пойдёте в другую сторону? Или свернёте? Или, может быть, есть какая-нибудь старая сонная отрасль, в которую вы сможете вдохнуть жизнь?
Может быть, это совсем не то, о чём вы мечтаете, но что-то, что вдохновляет вас сейчас, когда вы задумываетесь об этом, — вдохновляет именно потому, что вы чувствуете: представившаяся вам возможность потребует от вас внутреннего огня, которого в вас не было ещё несколько секунд назад.
Часто нужно всего лишь немного перестроить своё мышление — и возможности окажутся повсюду.
Я уверен, что добился успеха именно потому, что у меня никогда не было какой-то конкретной мечты. Я не мечтал строить торговые центры. Не мечтал владеть отелями. И никто из нас троих, управляющих сейчас издательством, не мечтал заниматься издательским бизнесом. И поэтому, думаю, именно мы увидели эту возможность, когда она возникла. Если бы мы мечтали стать издателями, мы бы совершенно точно мыслили и действовали так же, как и все остальные игроки в этой отрасли.
И вот что интересно: когда роботы отберут у нас работу, нам нужно будет на что-то тратить время. Кому-то придётся написать все эти истории, которые мы будем читать, слушать или смотреть в будущем на новейших высокотехнологичных гаджетах.
Не следуйте за мечтой, и тогда произойдёт то, о чём вы даже не смели мечтать.
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.
